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一向以快取胜的江苏熔盛重工有限公司(下称“熔盛重工”)，面对全球资本市场的不景气，也不得不放慢了上市的步伐。
熔盛重工曾表示将于今年年底登陆海外资本市场，大约募集20亿美元用于海洋工程、船舶配套、船用柴油机和豪华游轮等项目。不过，熔盛重工董事长兼总裁陈强9月26日在接受《第一财经日报》采访时表示，年底前不是很合适(上市)。不过，目前准备工作都还在进行，并没有放弃这个目标。
2010年前抢速度
今年的好消息似乎不是很多。据媒体报道，由于金融海啸引发的动荡，英国克拉克松研究公司统计的数据称，1~8月份全球累计共有94艘新船订单被撤。其中中国撤单21艘，多集中于民营船企。与此同时，9月份全球新签订单量同比下滑66.1%。
根据中国船舶工业协会的分析报告，今年上半年全球新接订单比去年上半年下降幅度达30%，我国船企新接订单量比去年同期减少14%。于是，人们开始讨论，在经历了5年多的景气周期后，船舶业的拐点是否已经到来？
而这时，熔盛重工这家民营造船企业，建厂才刚刚三年，其是否能耐过造船业的冬天？
9月26日上午，陈强再次和公司的管理层开会，研究如何应对目前的危机。他说：“熔盛还有3年的机会，我不相信3年后还是这么糟。即便是再不景气，也有生存机会。”熔盛重工的3年机会，来自于手中已有的一批延续到2011年的订单。而且他们选择的船东都是信誉良好，不会轻易放弃订单。
陈强坦言，2005年建厂的时候，就考虑到了日后造船市场拐点出现的景况。“当时我们就确定了，2010年前就是抢速度，2010年后比技术、研发和产品。”
2005年10月28日，总投资49.6亿元的熔盛造船打下第一根桩。4个月后，连一间像样的办公室也没有的熔盛签下首批国际订单。28个月后的2008年2月28日，熔盛重工首制船——7.55万吨“金色斯戈娜”命名典礼举行，此时的厂区，一半还是荒滩芦苇荡，厂房还没有完全建好。
大学毕业后，陈强进入江南造船厂，1994年，33岁的陈强成为船厂最年轻的高层干部，36岁时受命建造上海外高桥造船厂。带着一个只有3个人的创建班子，陈强拍着胸脯称能够用4年时间出船，一时轰动业界，被认为是不可能完成的任务。当时国内的经验是，一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年，陈强最后交出的答卷是3年半。
对于熔盛重工这样边建设边生产的企业，如何突破资金瓶颈，是确保企业顺利运行的一个重要因素。陈强发现了国际资本，而他们结合的速度也是惊人的。2007年10月，经过不到半年的运作，德劭、高盛入股熔盛重工，获得了后者20%的股份。
“民企与国企不同，不能以国家为信用支持，那么民企如何打造信用？”陈强表示，借助于基金公司规范化的信用体系，企业在银行中的信用就会越来越好。
目前熔盛重工已与20多家船东签订了造船合同，手持订单合同金额约80亿美元。
3年时间蹿升为中国民营造船企业老大，熔盛重工的速度让人瞠目。“我的父亲是个军人，他总是训练我的敏捷。上学时同学都觉得我说话、吃饭动作太快了，可父亲还是说，你这种速度，战场上逃跑都来不及。”陈强说。
思维要走到客户前面
借助前3年迅猛发展积攒，熔盛重工开始在拐点之前快速掉头。陈强表示,公司预测认为到2011年或2012年，船舶业将出现拐点。因此公司积极发展业务多元化，这会给应对市场带来极大的灵活性。“很多厂在某一两个产品方面做得很好，但是一旦这些产品市场出现波动，再转向其他产品就会很困难。”
在陈强看来，拐点是不同类型的船市拐点，最近就是集装箱船的拐点。不过，即便如此，熔盛重工还是接了4条集装箱船订单。“这是在(行情)最好的时候接的，是为了技术储备，现在我们已经控制了。”陈强说，因为利润不如散货船，当时企业内部有人质疑他的这个决定。
“我的观点是没有永久的好市场，一旦美国金融风暴过去，市场恢复后，因为集装箱船已经好几年没订了，肯定会有大量的需求，这时候有了技术储备，就能够很快地抢占市场。”
由于人民币升值、原材料涨价等因素，造船的利润已经下滑。被称为“中国造船业风向标”的中国船舶的2008年中期业绩报告显示，船舶修造的毛利率已经从2007年末的24.96%，下降到了19.4%。
比起造船,海洋工程具有毛利率高、收益稳定的特点。根据韩国的经验,海洋工程目前的毛利率大概为30%，而且随着向深海进一步进军，未来的获利可能更为丰厚。陈强此前在接受媒体采访时表示，希望将来海洋工程收入能占到公司主营业务的40%。
熔盛重工2010年前的重点是油轮和散货船，2010年后是油轮和海洋工程，公司正在扭转业务重点。当然，这也是陈强又一次“跃进”。此时熔盛重工开展海洋工程的人手并不足。公司正在组建海洋工程设计组，最近还刚刚从新加坡引进了一个专门负责海洋工程的人才。
业务多元化同时，陈强也在推动上市之后的并购。在他看来，并购才是成长之路，提高技术含量获取更高的利润，更应该走联合重组这条路。
“熔盛要成为世界级规模化集团，发展中有几种方式，如并购。最近我们一直在讨论，比如说欧洲的设计人才不愿意到这里来，我们可以并购，让他们在欧洲为我们设计，将来熔盛要向高档产品进军，就要用好这类人才。”
同时，陈强表示，随着拐点出现，明后年会有一些船厂撑不住，也包括现在熔盛重工身边的一些小船厂。和这些小船厂形成一个稳定的联合体，让他们成为熔盛重工的分包企业，通过规模化降低成本，是陈强目前想极力推动的事情。
从当年参建外高桥到现在的熔盛重工，陈强已经习惯于从荒凉的芦苇滩上看到未来的希望。“当年创建外高桥的时候，所有人都劝我不要去。”
陈强此前在接受采访时特别提到了当年在外高桥时参加的“与世界500强的对话”活动，美国杜邦CEO的演讲称自己在考虑100年后人们是怎么生活的，通过对此的预测，提出杜邦应该研发什么。这让陈强意识到，如果要成为真正的领先者，思维一定要走到客户的前面。
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2010年前抢速度
今年的好消息似乎不是很多。据媒体报道，由于金融海啸引发的动荡，英国克拉克松研究公司统计的数据称，1~8月份全球累计共有94艘新船订单被撤。其中中国撤单21艘，多集中于民营船企。与此同时，9月份全球新签订单量同比下滑66.1%。
根据中国船舶工业协会的分析报告，今年上半年全球新接订单比去年上半年下降幅度达30%，我国船企新接订单量比去年同期减少14%。于是，人们开始讨论，在经历了5年多的景气周期后，船舶业的拐点是否已经到来？
而这时，熔盛重工这家民营造船企业，建厂才刚刚三年，其是否能耐过造船业的冬天？
9月26日上午，陈强再次和公司的管理层开会，研究如何应对目前的危机。他说：“熔盛还有3年的机会，我不相信3年后还是这么糟。即便是再不景气，也有生存机会。”熔盛重工的3年机会，来自于手中已有的一批延续到2011年的订单。而且他们选择的船东都是信誉良好，不会轻易放弃订单。
陈强坦言，2005年建厂的时候，就考虑到了日后造船市场拐点出现的景况。“当时我们就确定了，2010年前就是抢速度，2010年后比技术、研发和产品。”
2005年10月28日，总投资49.6亿元的熔盛造船打下第一根桩。4个月后，连一间像样的办公室也没有的熔盛签下首批国际订单。28个月后的2008年2月28日，熔盛重工首制船——7.55万吨“金色斯戈娜”命名典礼举行，此时的厂区，一半还是荒滩芦苇荡，厂房还没有完全建好。
大学毕业后，陈强进入江南造船厂，1994年，33岁的陈强成为船厂最年轻的高层干部，36岁时受命建造上海外高桥造船厂。带着一个只有3个人的创建班子，陈强拍着胸脯称能够用4年时间出船，一时轰动业界，被认为是不可能完成的任务。当时国内的经验是，一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年，陈强最后交出的答卷是3年半。
对于熔盛重工这样边建设边生产的企业，如何突破资金瓶颈，是确保企业顺利运行的一个重要因素。陈强发现了国际资本，而他们结合的速度也是惊人的。2007年10月，经过不到半年的运作，德劭、高盛入股熔盛重工，获得了后者20%的股份。
“民企与国企不同，不能以国家为信用支持，那么民企如何打造信用？”陈强表示，借助于基金公司规范化的信用体系，企业在银行中的信用就会越来越好。
目前熔盛重工已与20多家船东签订了造船合同，手持订单合同金额约80亿美元。
3年时间蹿升为中国民营造船企业老大，熔盛重工的速度让人瞠目。“我的父亲是个军人，他总是训练我的敏捷。上学时同学都觉得我说话、吃饭动作太快了，可父亲还是说，你这种速度，战场上逃跑都来不及。”陈强说。
思维要走到客户前面
借助前3年迅猛发展积攒，熔盛重工开始在拐点之前快速掉头。陈强表示,公司预测认为到2011年或2012年，船舶业将出现拐点。因此公司积极发展业务多元化，这会给应对市场带来极大的灵活性。“很多厂在某一两个产品方面做得很好，但是一旦这些产品市场出现波动，再转向其他产品就会很困难。”
在陈强看来，拐点是不同类型的船市拐点，最近就是集装箱船的拐点。不过，即便如此，熔盛重工还是接了4条集装箱船订单。“这是在(行情)最好的时候接的，是为了技术储备，现在我们已经控制了。”陈强说，因为利润不如散货船，当时企业内部有人质疑他的这个决定。
“我的观点是没有永久的好市场，一旦美国金融风暴过去，市场恢复后，因为集装箱船已经好几年没订了，肯定会有大量的需求，这时候有了技术储备，就能够很快地抢占市场。”
由于人民币升值、原材料涨价等因素，造船的利润已经下滑。被称为“中国造船业风向标”的中国船舶的2008年中期业绩报告显示，船舶修造的毛利率已经从2007年末的24.96%，下降到了19.4%。
比起造船,海洋工程具有毛利率高、收益稳定的特点。根据韩国的经验,海洋工程目前的毛利率大概为30%，而且随着向深海进一步进军，未来的获利可能更为丰厚。陈强此前在接受媒体采访时表示，希望将来海洋工程收入能占到公司主营业务的40%。
熔盛重工2010年前的重点是油轮和散货船，2010年后是油轮和海洋工程，公司正在扭转业务重点。当然，这也是陈强又一次“跃进”。此时熔盛重工开展海洋工程的人手并不足。公司正在组建海洋工程设计组，最近还刚刚从新加坡引进了一个专门负责海洋工程的人才。
业务多元化同时，陈强也在推动上市之后的并购。在他看来，并购才是成长之路，提高技术含量获取更高的利润，更应该走联合重组这条路。
“熔盛要成为世界级规模化集团，发展中有几种方式，如并购。最近我们一直在讨论，比如说欧洲的设计人才不愿意到这里来，我们可以并购，让他们在欧洲为我们设计，将来熔盛要向高档产品进军，就要用好这类人才。”
同时，陈强表示，随着拐点出现，明后年会有一些船厂撑不住，也包括现在熔盛重工身边的一些小船厂。和这些小船厂形成一个稳定的联合体，让他们成为熔盛重工的分包企业，通过规模化降低成本，是陈强目前想极力推动的事情。
从当年参建外高桥到现在的熔盛重工，陈强已经习惯于从荒凉的芦苇滩上看到未来的希望。“当年创建外高桥的时候，所有人都劝我不要去。”
陈强此前在接受采访时特别提到了当年在外高桥时参加的“与世界500强的对话”活动，美国杜邦CEO的演讲称自己在考虑100年后人们是怎么生活的，通过对此的预测，提出杜邦应该研发什么。这让陈强意识到，如果要成为真正的领先者，思维一定要走到客户的前面。
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