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全球第五大集装箱船公司— 中远集团(COSCO Group)总裁兼首席执行官魏家福船长最近访问了沃顿商学院，在访问期间，魏家福船长与沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈尔(Marshall Meyer)谈论了他的公司发展战略，凭借此种战略，他将公司发展成为业内最成功的企业之一。他还畅谈了公司的未来规划、在培养优秀管理层时所面临的困难与挑战、他的投资理念以及让他辗转难眠的一些忧虑。
迈尔：魏家福船长，欢迎来到沃顿商学院和沃顿知识在线。非常高兴您今天能参加我们的讨论。
魏家福：谢谢迈尔教授。我感到非常荣幸。
迈尔：首先我想请问一下您的称谓。人们都喊您魏家福船长，而不是魏家福总。为什么您选择“船长”这个称谓呢？
魏家福：问的好。我有很多称谓：主任、硕士、总裁、董事长，但是我喜欢用船长这个称呼。为什么？因为在1967年，我从一个海员开始了我的职业生涯，之后我在一艘商船上工作了10年，直到我获得了“船长”这个称谓。当时我很年轻，只有28岁。我在那艘船上当了五年的船长，我有执照和证书。
1982年，我的轮船停在费城(准备)将冬小麦运回中国。美国海岸警备队上船检查。当年我很年轻，而那是一艘大轮船，所以检查非常严格。我们想请检查人员喝啤酒，但是被他们拒绝了。然后他们就开始检查。他们对船上的每件物品逐一检查，之后他们进了轮机舱，整整检查了一个小时。随后他们来到我的船长室，准备喝点啤酒，因为他们觉得没什么问题，全部符合管理规定。他们问我：“魏家福船长，你来这个地方几次了？”我说：“这是我第一次来。”他们又问：“那你怎么对美国海岸警备队的检查体系这么熟悉？”我回答道：“我经常学习你们的管理条例，所以对你们的规定非常熟悉。”他们说道：“不错啊，魏家福船长。下次来这里，如果还是你和同一艘船的话，你可以免检了。”就这样，我第一次在美国就赢得了良好的声誉。
这是我的第二次费城之行，我对此感到非常高兴。我曾在美国学习。2000年，我上了三星期的培训课。通用电气公司的杰克·韦尔奇是我的老师。后来，我将我从杰克·韦尔奇那里学到的理论应用到实践当中，之后我参加了伦敦剑桥大学的培训课程。我还去了两次哈佛商学院。因此，我学得了CEO管理经验，并思考该如何将它转化成魏家福船长的管理经验。
我把这家公司从九年前的严重亏损企业一直发展到今天，目前公司利润为200亿元左右。所以许多人都叫我魏家福船长。他们说，过去您是一艘船的船长，如今您在推动和管理的是中国远洋这艘巨大的轮船。
迈尔：前年，中国远洋在香港上市。今年年初在上海进行了二次发售。您现在还宣布说，中远集团的大量资产将注入上市公司。请问中远集团的长远发展将会怎样？
魏家福：这个问题问得很好。我最初接管中远集团并出任集团总裁和首席执行官时，我立即邀请许多专家来帮我制订一份中远集团发展战略规划。当时有两个转变：一是从全球航运运营商转变为基于航运的全球物流供货商。第二个转变是把一家立基于中国的全球公司转变成一间跨国公司。九年来，我们一直采用这两大战略，于是一切都为之改变了。
同时，我还有三个“最大化运营”的理念：一是运营利润最大化、二是企业价值最大化、三是股东投资回报率最大化。去年集团在香港首次公开募股，我们将中远箱运和终端业务上市。今年，我们发现中国国内市场很大。中国投资者希望投资我的优质公司。但在一开始，优质的中国的国有企业都去了海外。与此同时，我得知一个消息，中国政府欢迎我们这样的公司回归中国股市并进行第二次上市。因此我们去年决定回归中国大陆市场。我们最后获得了成功。为什么？两年前，我们在香港上市，今年股价最高时摸到$38。但是回归中国大陆股市后，我们以每股8.48元的价格发行，价格最高时达到每股68元。在中国的资本市场，700亿元的股本迅速扩张达5000亿元。巨大的飞跃。
我还发现股东们非常热衷于购买中国远洋的股票，因而我们必须努力发展，让股东获得最大的投资回报。我们是如何做的呢？我们将大批航运船队资产注入中国远洋，我们并不想从中国远洋中抽取资金。我需要股份。我们利用股份来实施改革。中远集团持有大多数股份，因此我们控制了公司。接下来，你应当还记得我的战略：我要打造另一个中远集团，那就是一个资本中远集团。也就是说，由中央政府指定的、现有的中远集团将利用其在资本市场中的资产，重新打造一个资本中远集团。因此，在这次大批资产注入中国远洋后，将来其它资产还会陆续注入中国远洋。
中远集团是在中国注册的公司，集团总部是在中国注册的，因此我们称之为中国的公司。但实际上，中远集团是一家真正的全球公司。中远上市之后，来自全球各地的投资者纷纷投资集团的股票。因此我们说中远集团是一家真正的全球公司。投资者来自美国、欧洲和其它国家。我为全球投资者什么都做，他们共同分享中国远洋的收益，我们在为全球人民做贡献。
迈尔：让我们回头谈谈航运业务。中远集团是全球排名第一的承运人。但是中远集装箱运输有限公司(Coscon)的集装箱运输业务却在全球排名第六。您有否计划扩展Coscon的核心业务或服务，以便能使公司排名第五、第四，也许第三、第二或是第一？
魏家福：这是当然。我会力争让Coscon在全球排名第一的。我们建设了不同类型的船队，比如现在的集装箱船队。我们运营的船队的吨位为440,000 TU，在全球排名第六。根据我的计划，到2010年，船队的吨位将达到800,000 TU，几乎是现在的两倍。到2012年，船队吨位将达到100万TU。所以到那个时候，我们的排名应该至少是前三名。
迈尔：与丹麦马士基航运有限公司(Maersk Sealand)相比，您具有哪些竞争优势或者潜在的竞争优势？
魏家福：目前，所有顶尖的集装箱承运商都是中远集装箱运输公司的竞争对手。但是我对此并不在意。我们彼此熟悉。我们相互竞争，但不仅仅是竞争，我们还相互合作。我在业界具有合作的优势。所以我们互相连手合作。例如，中远集团是CKYH联盟中的一员。C代表中远，K代表日本川崎汽船、Y代表台湾阳明海运、H代表韩进海运。我们将所有的船舶联合在一起，形成全球最大的联盟。我们的总吨位大大超过丹麦马士基航运公司。我们运营的航线有很多，例如，从远东至美国东海岸的波士顿。那就是CKYH航线。我们还为美国西海岸提供海运服务。因此，如果我们秉持双赢或多赢的原则，与其它同行、其它海运公司携手合作，那么我们就具有良好的优势。如果你的目标只是保护自身的利益，人人都将成为你的竞争对手。那么你就限制了自身的发展。所以我喜欢合作而不是竞争。有时可以称之为“合作式竞争”。这就是我的原则。
迈尔：让我们谈谈散货海运业务。早先，我们与您和中远集团的其它人员进行了对话，我们讨论到中远集团的散货海运业务如今已经分成了五个实体：中远天津、中远青岛、还有在厦门的较小的公司、中远香港、以及中远新加坡。您宣布了拟在中国远洋注资。我的问题是：您是否还将对这四家或五家海运公司的运营进行整合？
魏家福：不错，这正是我的想法。那将意味着把除了中远新加坡以外的几乎所有海运公司的资产注入中国远洋。中远新加坡这家小型海运公司已经成为一家上市公司，不能将它的资产注入中远。因此我们注入的是中远天津、中远青岛、还有中远深圳，不是在厦门，厦门是货运，还有中远香港。我们将这四家海运公司的资产注入中国远洋。我们希望能在今年年底完成这项工作。
迈尔：那是一种金融交易。管理又将如何开展？
魏家福：是的。对于四家现有的公司而言，各家公司的运营和管理风格是各不相同的。因此就存在一些问题和冲突。在归入中国远洋这把大伞之后，其运营必须得到统一，管理也必须有所不同，例如对船舶进行照管、维修、聘请船员等。但是必须按照一个方针进行运营。那将会节省成本、增加利润。
迈尔：这在过去是相当困难的。
魏家福：是的，这在过去是最困难的工作。但是现在我可以说，这对于上市公司非常容易。董事会也必须统一。
迈尔：这么说，上市公司的另一个优势就是它的协调能力。
魏家福：是的，对不同成员公司进行协调，这是上市公司的一项功能。
迈尔：这很有意思。你说过中远集团将成为资产运营商而不是资产拥有者。我想沃顿知识在线的观众将很愿意了解这两者之间的区别，以及中远集团是如何为中国的其它大公司树立榜样的。
魏家福：我的管理理念是这样的：如果我们100%完全拥有我们的资产，企业的财务能力就会受到限制。你必须从银行贷款来平衡债务。船长的肩膀可抗不住那么多的债务。但是我们有能力管理更多的资产。我们拥有一支很优秀的团队。他们有能力对两倍的吨位进行运营，但是我们并不拥有所有的船队。我总是跟他们说，要利用他们的知识去从市场租船。有部分国家，例如希腊，他们在船舶方面投入了很多资金，但是他们没有运营的能力。这就是很好的时机。我们与他们签订了租船合同。我们按照市场价格支付租船费，而超过租船费的那部分就是我的利润。但是，如果我的价格比租船费用要低，我们就会亏钱。这取决于管理技巧。
1999年，我将我的方法付诸实践，并要求我的子公司这么做。开头很困难。有人说：“这太冒险了，如果价格低于租船费的话，我们就会亏很多钱。”我说：“我们只要采用风险管理理论，就可以运营更多的吨位。更多的货船会支持我们的。”另有人说：“根据这种方法，你对其他船东没有控制权，包括船员。如果一些外来船只及其船员加入你的中远船队，这些船的船长们会听从你的指挥吗？”我说道：“既然我们是一家全球性的公司，我们就应当采取全球公司的理念。不要在意这些事情，比如船长是来自哪个国家的哪个公司什么的。只要他们加入中远集团，他们就是中远集团的员工，就要接受中远集团的多国文化。”
经过实践之后，我们都感到很满意。随后我要求他们拓展业务。我采取了三个步骤。第一步是使租船吨位至少占整个船队吨位的三分之一。我们在五年前就实现了这个目标。第二步：租船吨位占总吨位的一半。这个目标在去年实现了。第三步：租船吨位占总吨位的三分之二。这意味着我们将应用我们的知识、开动我们的脑筋、利用我们的组织来运营更多的船舶、更多的资产。
举例来说，我们现在运营的总载重吨为5000万吨，我们只拥有其中的2200万吨，大约有2800吨的吨位是通过包运和租船来实现的。我们的资产是2200万吨、1.8亿元，不包括2800万吨在内。如果将2800万吨包含在内的话，我们的总资产就远远不止1.8亿元了。所以这就是我们的能力。大约40%到45%的利润来自租船。没有投资我们就没有利润。海运船队的规模日益壮大，来找中远集团的托运人也是越来越多。
迈尔：租船的风险没有增加吗？目前波罗的海干货航运指数(BDI)一直在11,000的高位。此外，许多海运公司目前正在远期运费协议(FFA)市场内活动。这对你的风险承受能力有何影响？
魏家福：我们也利用FFA，这是当前的一种国际行为。我们利用租船、船东、FFA等各种方法来防范风险。例如，如果你是资本市场的投资者，当市场走强时，你就赚钱。当市场下挫时，你也可以赚钱。我们的方法是风险共享。如果你只采用一种类型的方法，你就赚不到钱。也就是说，利用市场波动来赚钱。没有波动，人们就赚不到钱：因为价格永远不变！如果你买了一只$10的股票，第二年这只股票的价格仍然是$10，那就没有利润。如果今天$10，明天$8，明年$12，如此这般，那么一些老资格的投资者就能赚得盆满钵满。高抛低吸，买、卖、买、卖，总是这样的。我的运营也是如此。我希望BDI市场能发生波动。如果固定不变，那就没机会赚钱了。
迈尔：是的，市场将会波动，市场总是在波动的。让我们换一个话题。您是一家全球性企业的领袖。您在中远集团时，领导层面的最大挑战是什么？
魏家福：我认为就领导而言，最大的问题就是战略理念。例如，我最初出任首席执行官时，我邀请了许多专家来帮我制订战略规划。前任经理具备相当优秀的资格，他为公司做出了许多贡献。他说：“我们是海运专家。我们了解海运业。为什么你要请一些外人来制订战略规划，他们对这个行业可以说是一无所知。你为什么要这么做？”他是一位公司的元老。我说：“中国有句老话：不识庐山真面目，只缘身在此山中。中国的黄山是一座风景秀丽的名山。但是，在那些山里人看来，没什么美景，除了石头就是树，有时还不太看得到蓝天……他们对此表示不理解。但是如果你买下一架直升飞机，然后飞到群山上空，你会发现这些山峰是多么的美丽。我们就像是那些住在山里的人。我们无法看到青山的全景，我们无法看到国际海运业的全景。但是来自政府的专家，他们是为中国政府出谋划策的专家。他们了解中国经济和国际经济。他们知道未来会发生什么。我们需要他们的指引。根据这些指引，我们可以制订详细的运营战略。这对我们是有益的。”
他终于理解了。我们请专家为我们工作了八个月。我们邀请了来自中国不同部门的60名专家，来帮我们制订两个转变的战略。最后，这两大转变战略让中远集团扭亏为盈。所以我说，战略理念是最大的挑战。我总是说：研究市场经济的规则和国际海运市场的规则，然后改变自己的思想，对现有结构、行为习惯进行改革。九年前，邀请专家来帮助集团，这是一个正确的决定。
但是在初级阶段期间，我并未得到所有人的支持，甚至是一些管理者。有些人公开反对此项决定；有些人保持沉默。后来我决定将集团上市。有人说：“为什么？我们已经获得了100%的利润。而公司上市只有51%的利润，另外49%的利润却要与别人分享，这究竟是为什么？”他们表示不理解。我说：“我们必须这么做。我们需要来自资本市场的财务支持。即使我们售出了49%，这块蛋糕依然很大。51%的比例远远超过起初的100%，因为最初的是一块小蛋糕。不要再犹豫了，我们必须前进。”
有一次，我想要对中远物流进行改革，想把现有的中远集装箱船运公司、中远货运和中远物流公司合三为一，然后再一分为二。没有人接受我的这个提议。于是，我请来了一家美国公司AT Kearney并对他们说：“快来帮帮我吧！”最后我的战略规划得到了我的子公司的同意，因为AT Kearney 说：“根据我们的研究，您的公司必须合三为一，然后再一分为二。一个是中远集装箱船运、另一个是中远物流。”于是每个人都说：“哦，那是美国专家的意见。好啊，我同意！”而我只是借着美国公司的面子，让我的理念得以实施。你知道，那就是中国文化。如果我不那么做的话，就没人会接受我的观点，那就无法实现了！现在你可以了解到：近年来，魏船长无论在什么时候提出深化改革的提议，管理层总是会同意的。只需要一点时间去得到其它人的认同就行了。
沃顿知识在线：您谈到了您喜欢合作而不是竞争。可是假如您的竞争对手，也就是您的业内同行不想合作，那您又该如何？您将如何说服他们，告诉他们这是一个更好的战略？
魏家福：是的，有些公司不太喜欢合作。他们拒绝(合作)，所以我就尽量地去敦促他们。比如有一次，一家很大的集装箱船海运公司不想与其它公司合作。该公司曾经是“泛N太平洋稳定协议”(TSA)的成员公司；我们(早已)是TSA的成员。在一次收购活动后，他们退出了TSA。我问他们的经理：“你们为什么要退出TSA？你们想要孤军作战？你们想在没有TSA制约的情况下、让自己的运费下调吗？”他回答说：“不。”半年之后，该公司的运费下调了，这给整个行业造成了损失。
去年，这位经理与我在北京碰面。他是一位资深元老，已经93岁高龄了。我对他说：“有三种战略。首先，双赢战略，自己获利的同时也让别人获利，这是最好的战略。其次，损人利己的单赢战略，尽管这不怎么好，但是至少你还是能够获利的。最糟糕的战略就是损人不利己的战略，这是糟糕至极的战略，而你的公司采取的就是这种战略。”然后他就理解了。我说道：“去年你的公司盈利8亿美元，可是今年，你半年就亏损了6亿美元。为什么会这样？因为你采取了最差的战略。此外，你也损失了自己的利益、整个行业也因此遭受损失。作为海运界的领头人，你必须要有职业道德，要保护这个行业。如果你满脑子只是自身的利益，那么你在运营你自己的船队的时候，势必会损害他人的利益。到了那时，你将是业界所有人的敌人。”最近，他的公司又回到了TSA。我对他表示热烈欢迎！
沃顿知识在线：您担心的是什么？
魏家福：目前我担心的是美国次贷市场危机。这个问题很严重。最近我在中国全球CEO论坛上两次提到了这个问题。我与欧元之父 – 哥伦比亚大学的蒙代尔教授(Professor Mundell)对话。我说：“我最近发现，花旗集团在次级按揭市场投入中损失惨重，集团CEO也因此受罚。我认为美国银行体系内存在严重问题。”三年前，我在美国读过一本书。作者称美国资本市场将在2009年崩溃，离现在只有两年了。而中国的资本市场在2020年之前将持续走强。我认为中国目前的经济可以做到这点，因为中国共产党最近制订了2020年的发展规划：GDP将增长三倍。但是我发现，次按危机也许是2009年股市(崩盘)的前兆，就此我与蒙代尔教授交换了意见，他说：“魏家福船长，这是个大问题。我们需要深入研究。”我对此表示担心。如果美国次按危机导致美国、欧洲的大批银行破产倒闭……如果美国及欧洲银行体系出现问题，那对整个世界来说，将是一个严重的问题：经济遭到破坏、海运需求受到打击……
迈尔：中国的其它公司也在采取中远集团的战略吗，即与竞争对手合作的战略？
魏家福：是的。
迈尔：您能举个例子吗？
魏家福：比如中国海运集团(China Shipping)。过去，中国海运不同其它海运公司合作。他们有自己的发展模式，所以最初我们互相对抗。我是中国船东协会的会长，他们是成员公司。我对他们说：“为了保护我们的行业，你们应该同其它公司合作。”最近，他们更换了集团总裁和CEO，所以中远集团和中国海运之间的合作已经开始了。如今，他们不再为了盈利而使用“降低运费”这个武器。降低运费非常容易。但是你把运费降低后，人们会问你为什么要这么做。然后你就要归因于服务质量差、价格便宜等等。但是事实上，优质服务收取高额运费是非常合理正常的。
迈尔：比如说，中国的钢铁制造商是否也会寻求方法，与他们的铁矿资源进行合作？
魏家福：是的。甚至我的公司也想同(这些)钢铁公司进行战略合作。为什么？为了能够获得长久持续的相互支持。他们是托运人。我们是海运公司。托运人也愿意与我们公司合作。这种方法称为可持续发展方法。
迈尔：如果BHP收购Rio Tinto，这对合作有好处吗？
魏家福：两年前，我在剑桥大学上过一堂课。教授告诉我说，在多数行业中，必须由一些大公司牵头，对整个行业进行整合。这样可以节省成本、产生更高的效率，为他人提供更多的服务。这在中国也是如此。中远集团希望成为世界海运业的领军者。
迈尔：再提几个问题。您认为奥运会的前景如何？北京的天气会很好吗？我们这些想去北京的人都能去吗？都能得到奥运会的门票吗？
魏家福：我坚信2008年北京奥运会将获得圆满成功。中国政府对此事大力支持，中国人早在三年前就开始为奥运会做准备工作了。比如说，甚至连出租车司机也开始学习英语，现在可以说一口流利的英语了。此外，酒店服务生也已经可以用流利的英语来为顾客提供服务了。许多新的酒店已经落成，很多比赛用的体育馆也已经竣工。许多新景点都已很快地建设完成了。每个人都很清楚，我们必须举办一次成功的奥运会，因为这关系到我们中国人的脸面。
迈尔：非常感谢您参加这次谈话。祝您刚才提到的发展目标一一实现，我们也希望能了解更多的中远集团的情况。
魏家福：谢谢迈尔教授。欢迎您来北京，欢迎您来观看北京奥运会。
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for(var i=0;i迈尔：魏家福船长，欢迎来到沃顿商学院和沃顿知识在线。非常高兴您今天能参加我们的讨论。
魏家福：谢谢迈尔教授。我感到非常荣幸。
迈尔：首先我想请问一下您的称谓。人们都喊您魏家福船长，而不是魏家福总。为什么您选择“船长”这个称谓呢？
魏家福：问的好。我有很多称谓：主任、硕士、总裁、董事长，但是我喜欢用船长这个称呼。为什么？因为在1967年，我从一个海员开始了我的职业生涯，之后我在一艘商船上工作了10年，直到我获得了“船长”这个称谓。当时我很年轻，只有28岁。我在那艘船上当了五年的船长，我有执照和证书。
1982年，我的轮船停在费城(准备)将冬小麦运回中国。美国海岸警备队上船检查。当年我很年轻，而那是一艘大轮船，所以检查非常严格。我们想请检查人员喝啤酒，但是被他们拒绝了。然后他们就开始检查。他们对船上的每件物品逐一检查，之后他们进了轮机舱，整整检查了一个小时。随后他们来到我的船长室，准备喝点啤酒，因为他们觉得没什么问题，全部符合管理规定。他们问我：“魏家福船长，你来这个地方几次了？”我说：“这是我第一次来。”他们又问：“那你怎么对美国海岸警备队的检查体系这么熟悉？”我回答道：“我经常学习你们的管理条例，所以对你们的规定非常熟悉。”他们说道：“不错啊，魏家福船长。下次来这里，如果还是你和同一艘船的话，你可以免检了。”就这样，我第一次在美国就赢得了良好的声誉。
这是我的第二次费城之行，我对此感到非常高兴。我曾在美国学习。2000年，我上了三星期的培训课。通用电气公司的杰克·韦尔奇是我的老师。后来，我将我从杰克·韦尔奇那里学到的理论应用到实践当中，之后我参加了伦敦剑桥大学的培训课程。我还去了两次哈佛商学院。因此，我学得了CEO管理经验，并思考该如何将它转化成魏家福船长的管理经验。
我把这家公司从九年前的严重亏损企业一直发展到今天，目前公司利润为200亿元左右。所以许多人都叫我魏家福船长。他们说，过去您是一艘船的船长，如今您在推动和管理的是中国远洋这艘巨大的轮船。
迈尔：前年，中国远洋在香港上市。今年年初在上海进行了二次发售。您现在还宣布说，中远集团的大量资产将注入上市公司。请问中远集团的长远发展将会怎样？
魏家福：这个问题问得很好。我最初接管中远集团并出任集团总裁和首席执行官时，我立即邀请许多专家来帮我制订一份中远集团发展战略规划。当时有两个转变：一是从全球航运运营商转变为基于航运的全球物流供货商。第二个转变是把一家立基于中国的全球公司转变成一间跨国公司。九年来，我们一直采用这两大战略，于是一切都为之改变了。
同时，我还有三个“最大化运营”的理念：一是运营利润最大化、二是企业价值最大化、三是股东投资回报率最大化。去年集团在香港首次公开募股，我们将中远箱运和终端业务上市。今年，我们发现中国国内市场很大。中国投资者希望投资我的优质公司。但在一开始，优质的中国的国有企业都去了海外。与此同时，我得知一个消息，中国政府欢迎我们这样的公司回归中国股市并进行第二次上市。因此我们去年决定回归中国大陆市场。我们最后获得了成功。为什么？两年前，我们在香港上市，今年股价最高时摸到$38。但是回归中国大陆股市后，我们以每股8.48元的价格发行，价格最高时达到每股68元。在中国的资本市场，700亿元的股本迅速扩张达5000亿元。巨大的飞跃。
我还发现股东们非常热衷于购买中国远洋的股票，因而我们必须努力发展，让股东获得最大的投资回报。我们是如何做的呢？我们将大批航运船队资产注入中国远洋，我们并不想从中国远洋中抽取资金。我需要股份。我们利用股份来实施改革。中远集团持有大多数股份，因此我们控制了公司。接下来，你应当还记得我的战略：我要打造另一个中远集团，那就是一个资本中远集团。也就是说，由中央政府指定的、现有的中远集团将利用其在资本市场中的资产，重新打造一个资本中远集团。因此，在这次大批资产注入中国远洋后，将来其它资产还会陆续注入中国远洋。
中远集团是在中国注册的公司，集团总部是在中国注册的，因此我们称之为中国的公司。但实际上，中远集团是一家真正的全球公司。中远上市之后，来自全球各地的投资者纷纷投资集团的股票。因此我们说中远集团是一家真正的全球公司。投资者来自美国、欧洲和其它国家。我为全球投资者什么都做，他们共同分享中国远洋的收益，我们在为全球人民做贡献。
迈尔：让我们回头谈谈航运业务。中远集团是全球排名第一的承运人。但是中远集装箱运输有限公司(Coscon)的集装箱运输业务却在全球排名第六。您有否计划扩展Coscon的核心业务或服务，以便能使公司排名第五、第四，也许第三、第二或是第一？
魏家福：这是当然。我会力争让Coscon在全球排名第一的。我们建设了不同类型的船队，比如现在的集装箱船队。我们运营的船队的吨位为440,000 TU，在全球排名第六。根据我的计划，到2010年，船队的吨位将达到800,000 TU，几乎是现在的两倍。到2012年，船队吨位将达到100万TU。所以到那个时候，我们的排名应该至少是前三名。
迈尔：与丹麦马士基航运有限公司(Maersk Sealand)相比，您具有哪些竞争优势或者潜在的竞争优势？
魏家福：目前，所有顶尖的集装箱承运商都是中远集装箱运输公司的竞争对手。但是我对此并不在意。我们彼此熟悉。我们相互竞争，但不仅仅是竞争，我们还相互合作。我在业界具有合作的优势。所以我们互相连手合作。例如，中远集团是CKYH联盟中的一员。C代表中远，K代表日本川崎汽船、Y代表台湾阳明海运、H代表韩进海运。我们将所有的船舶联合在一起，形成全球最大的联盟。我们的总吨位大大超过丹麦马士基航运公司。我们运营的航线有很多，例如，从远东至美国东海岸的波士顿。那就是CKYH航线。我们还为美国西海岸提供海运服务。因此，如果我们秉持双赢或多赢的原则，与其它同行、其它海运公司携手合作，那么我们就具有良好的优势。如果你的目标只是保护自身的利益，人人都将成为你的竞争对手。那么你就限制了自身的发展。所以我喜欢合作而不是竞争。有时可以称之为“合作式竞争”。这就是我的原则。
迈尔：让我们谈谈散货海运业务。早先，我们与您和中远集团的其它人员进行了对话，我们讨论到中远集团的散货海运业务如今已经分成了五个实体：中远天津、中远青岛、还有在厦门的较小的公司、中远香港、以及中远新加坡。您宣布了拟在中国远洋注资。我的问题是：您是否还将对这四家或五家海运公司的运营进行整合？
魏家福：不错，这正是我的想法。那将意味着把除了中远新加坡以外的几乎所有海运公司的资产注入中国远洋。中远新加坡这家小型海运公司已经成为一家上市公司，不能将它的资产注入中远。因此我们注入的是中远天津、中远青岛、还有中远深圳，不是在厦门，厦门是货运，还有中远香港。我们将这四家海运公司的资产注入中国远洋。我们希望能在今年年底完成这项工作。
迈尔：那是一种金融交易。管理又将如何开展？
魏家福：是的。对于四家现有的公司而言，各家公司的运营和管理风格是各不相同的。因此就存在一些问题和冲突。在归入中国远洋这把大伞之后，其运营必须得到统一，管理也必须有所不同，例如对船舶进行照管、维修、聘请船员等。但是必须按照一个方针进行运营。那将会节省成本、增加利润。
迈尔：这在过去是相当困难的。
魏家福：是的，这在过去是最困难的工作。但是现在我可以说，这对于上市公司非常容易。董事会也必须统一。
迈尔：这么说，上市公司的另一个优势就是它的协调能力。
魏家福：是的，对不同成员公司进行协调，这是上市公司的一项功能。
迈尔：这很有意思。你说过中远集团将成为资产运营商而不是资产拥有者。我想沃顿知识在线的观众将很愿意了解这两者之间的区别，以及中远集团是如何为中国的其它大公司树立榜样的。
魏家福：我的管理理念是这样的：如果我们100%完全拥有我们的资产，企业的财务能力就会受到限制。你必须从银行贷款来平衡债务。船长的肩膀可抗不住那么多的债务。但是我们有能力管理更多的资产。我们拥有一支很优秀的团队。他们有能力对两倍的吨位进行运营，但是我们并不拥有所有的船队。我总是跟他们说，要利用他们的知识去从市场租船。有部分国家，例如希腊，他们在船舶方面投入了很多资金，但是他们没有运营的能力。这就是很好的时机。我们与他们签订了租船合同。我们按照市场价格支付租船费，而超过租船费的那部分就是我的利润。但是，如果我的价格比租船费用要低，我们就会亏钱。这取决于管理技巧。
1999年，我将我的方法付诸实践，并要求我的子公司这么做。开头很困难。有人说：“这太冒险了，如果价格低于租船费的话，我们就会亏很多钱。”我说：“我们只要采用风险管理理论，就可以运营更多的吨位。更多的货船会支持我们的。”另有人说：“根据这种方法，你对其他船东没有控制权，包括船员。如果一些外来船只及其船员加入你的中远船队，这些船的船长们会听从你的指挥吗？”我说道：“既然我们是一家全球性的公司，我们就应当采取全球公司的理念。不要在意这些事情，比如船长是来自哪个国家的哪个公司什么的。只要他们加入中远集团，他们就是中远集团的员工，就要接受中远集团的多国文化。”
经过实践之后，我们都感到很满意。随后我要求他们拓展业务。我采取了三个步骤。第一步是使租船吨位至少占整个船队吨位的三分之一。我们在五年前就实现了这个目标。第二步：租船吨位占总吨位的一半。这个目标在去年实现了。第三步：租船吨位占总吨位的三分之二。这意味着我们将应用我们的知识、开动我们的脑筋、利用我们的组织来运营更多的船舶、更多的资产。
举例来说，我们现在运营的总载重吨为5000万吨，我们只拥有其中的2200万吨，大约有2800吨的吨位是通过包运和租船来实现的。我们的资产是2200万吨、1.8亿元，不包括2800万吨在内。如果将2800万吨包含在内的话，我们的总资产就远远不止1.8亿元了。所以这就是我们的能力。大约40%到45%的利润来自租船。没有投资我们就没有利润。海运船队的规模日益壮大，来找中远集团的托运人也是越来越多。
迈尔：租船的风险没有增加吗？目前波罗的海干货航运指数(BDI)一直在11,000的高位。此外，许多海运公司目前正在远期运费协议(FFA)市场内活动。这对你的风险承受能力有何影响？
魏家福：我们也利用FFA，这是当前的一种国际行为。我们利用租船、船东、FFA等各种方法来防范风险。例如，如果你是资本市场的投资者，当市场走强时，你就赚钱。当市场下挫时，你也可以赚钱。我们的方法是风险共享。如果你只采用一种类型的方法，你就赚不到钱。也就是说，利用市场波动来赚钱。没有波动，人们就赚不到钱：因为价格永远不变！如果你买了一只$10的股票，第二年这只股票的价格仍然是$10，那就没有利润。如果今天$10，明天$8，明年$12，如此这般，那么一些老资格的投资者就能赚得盆满钵满。高抛低吸，买、卖、买、卖，总是这样的。我的运营也是如此。我希望BDI市场能发生波动。如果固定不变，那就没机会赚钱了。
迈尔：是的，市场将会波动，市场总是在波动的。让我们换一个话题。您是一家全球性企业的领袖。您在中远集团时，领导层面的最大挑战是什么？
魏家福：我认为就领导而言，最大的问题就是战略理念。例如，我最初出任首席执行官时，我邀请了许多专家来帮我制订战略规划。前任经理具备相当优秀的资格，他为公司做出了许多贡献。他说：“我们是海运专家。我们了解海运业。为什么你要请一些外人来制订战略规划，他们对这个行业可以说是一无所知。你为什么要这么做？”他是一位公司的元老。我说：“中国有句老话：不识庐山真面目，只缘身在此山中。中国的黄山是一座风景秀丽的名山。但是，在那些山里人看来，没什么美景，除了石头就是树，有时还不太看得到蓝天……他们对此表示不理解。但是如果你买下一架直升飞机，然后飞到群山上空，你会发现这些山峰是多么的美丽。我们就像是那些住在山里的人。我们无法看到青山的全景，我们无法看到国际海运业的全景。但是来自政府的专家，他们是为中国政府出谋划策的专家。他们了解中国经济和国际经济。他们知道未来会发生什么。我们需要他们的指引。根据这些指引，我们可以制订详细的运营战略。这对我们是有益的。”
他终于理解了。我们请专家为我们工作了八个月。我们邀请了来自中国不同部门的60名专家，来帮我们制订两个转变的战略。最后，这两大转变战略让中远集团扭亏为盈。所以我说，战略理念是最大的挑战。我总是说：研究市场经济的规则和国际海运市场的规则，然后改变自己的思想，对现有结构、行为习惯进行改革。九年前，邀请专家来帮助集团，这是一个正确的决定。
但是在初级阶段期间，我并未得到所有人的支持，甚至是一些管理者。有些人公开反对此项决定；有些人保持沉默。后来我决定将集团上市。有人说：“为什么？我们已经获得了100%的利润。而公司上市只有51%的利润，另外49%的利润却要与别人分享，这究竟是为什么？”他们表示不理解。我说：“我们必须这么做。我们需要来自资本市场的财务支持。即使我们售出了49%，这块蛋糕依然很大。51%的比例远远超过起初的100%，因为最初的是一块小蛋糕。不要再犹豫了，我们必须前进。”
有一次，我想要对中远物流进行改革，想把现有的中远集装箱船运公司、中远货运和中远物流公司合三为一，然后再一分为二。没有人接受我的这个提议。于是，我请来了一家美国公司AT Kearney并对他们说：“快来帮帮我吧！”最后我的战略规划得到了我的子公司的同意，因为AT Kearney 说：“根据我们的研究，您的公司必须合三为一，然后再一分为二。一个是中远集装箱船运、另一个是中远物流。”于是每个人都说：“哦，那是美国专家的意见。好啊，我同意！”而我只是借着美国公司的面子，让我的理念得以实施。你知道，那就是中国文化。如果我不那么做的话，就没人会接受我的观点，那就无法实现了！现在你可以了解到：近年来，魏船长无论在什么时候提出深化改革的提议，管理层总是会同意的。只需要一点时间去得到其它人的认同就行了。
沃顿知识在线：您谈到了您喜欢合作而不是竞争。可是假如您的竞争对手，也就是您的业内同行不想合作，那您又该如何？您将如何说服他们，告诉他们这是一个更好的战略？
魏家福：是的，有些公司不太喜欢合作。他们拒绝(合作)，所以我就尽量地去敦促他们。比如有一次，一家很大的集装箱船海运公司不想与其它公司合作。该公司曾经是“泛N太平洋稳定协议”(TSA)的成员公司；我们(早已)是TSA的成员。在一次收购活动后，他们退出了TSA。我问他们的经理：“你们为什么要退出TSA？你们想要孤军作战？你们想在没有TSA制约的情况下、让自己的运费下调吗？”他回答说：“不。”半年之后，该公司的运费下调了，这给整个行业造成了损失。
去年，这位经理与我在北京碰面。他是一位资深元老，已经93岁高龄了。我对他说：“有三种战略。首先，双赢战略，自己获利的同时也让别人获利，这是最好的战略。其次，损人利己的单赢战略，尽管这不怎么好，但是至少你还是能够获利的。最糟糕的战略就是损人不利己的战略，这是糟糕至极的战略，而你的公司采取的就是这种战略。”然后他就理解了。我说道：“去年你的公司盈利8亿美元，可是今年，你半年就亏损了6亿美元。为什么会这样？因为你采取了最差的战略。此外，你也损失了自己的利益、整个行业也因此遭受损失。作为海运界的领头人，你必须要有职业道德，要保护这个行业。如果你满脑子只是自身的利益，那么你在运营你自己的船队的时候，势必会损害他人的利益。到了那时，你将是业界所有人的敌人。”最近，他的公司又回到了TSA。我对他表示热烈欢迎！
沃顿知识在线：您担心的是什么？
魏家福：目前我担心的是美国次贷市场危机。这个问题很严重。最近我在中国全球CEO论坛上两次提到了这个问题。我与欧元之父 – 哥伦比亚大学的蒙代尔教授(Professor Mundell)对话。我说：“我最近发现，花旗集团在次级按揭市场投入中损失惨重，集团CEO也因此受罚。我认为美国银行体系内存在严重问题。”三年前，我在美国读过一本书。作者称美国资本市场将在2009年崩溃，离现在只有两年了。而中国的资本市场在2020年之前将持续走强。我认为中国目前的经济可以做到这点，因为中国共产党最近制订了2020年的发展规划：GDP将增长三倍。但是我发现，次按危机也许是2009年股市(崩盘)的前兆，就此我与蒙代尔教授交换了意见，他说：“魏家福船长，这是个大问题。我们需要深入研究。”我对此表示担心。如果美国次按危机导致美国、欧洲的大批银行破产倒闭……如果美国及欧洲银行体系出现问题，那对整个世界来说，将是一个严重的问题：经济遭到破坏、海运需求受到打击……
迈尔：中国的其它公司也在采取中远集团的战略吗，即与竞争对手合作的战略？
魏家福：是的。
迈尔：您能举个例子吗？
魏家福：比如中国海运集团(China Shipping)。过去，中国海运不同其它海运公司合作。他们有自己的发展模式，所以最初我们互相对抗。我是中国船东协会的会长，他们是成员公司。我对他们说：“为了保护我们的行业，你们应该同其它公司合作。”最近，他们更换了集团总裁和CEO，所以中远集团和中国海运之间的合作已经开始了。如今，他们不再为了盈利而使用“降低运费”这个武器。降低运费非常容易。但是你把运费降低后，人们会问你为什么要这么做。然后你就要归因于服务质量差、价格便宜等等。但是事实上，优质服务收取高额运费是非常合理正常的。
迈尔：比如说，中国的钢铁制造商是否也会寻求方法，与他们的铁矿资源进行合作？
魏家福：是的。甚至我的公司也想同(这些)钢铁公司进行战略合作。为什么？为了能够获得长久持续的相互支持。他们是托运人。我们是海运公司。托运人也愿意与我们公司合作。这种方法称为可持续发展方法。
迈尔：如果BHP收购Rio Tinto，这对合作有好处吗？
魏家福：两年前，我在剑桥大学上过一堂课。教授告诉我说，在多数行业中，必须由一些大公司牵头，对整个行业进行整合。这样可以节省成本、产生更高的效率，为他人提供更多的服务。这在中国也是如此。中远集团希望成为世界海运业的领军者。
迈尔：再提几个问题。您认为奥运会的前景如何？北京的天气会很好吗？我们这些想去北京的人都能去吗？都能得到奥运会的门票吗？
魏家福：我坚信2008年北京奥运会将获得圆满成功。中国政府对此事大力支持，中国人早在三年前就开始为奥运会做准备工作了。比如说，甚至连出租车司机也开始学习英语，现在可以说一口流利的英语了。此外，酒店服务生也已经可以用流利的英语来为顾客提供服务了。许多新的酒店已经落成，很多比赛用的体育馆也已经竣工。许多新景点都已很快地建设完成了。每个人都很清楚，我们必须举办一次成功的奥运会，因为这关系到我们中国人的脸面。
迈尔：非常感谢您参加这次谈话。祝您刚才提到的发展目标一一实现，我们也希望能了解更多的中远集团的情况。
魏家福：谢谢迈尔教授。欢迎您来北京，欢迎您来观看北京奥运会。
咨询热线：13651105957
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