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2001年来到招商局集团有限公司(下称“招商局“)担任董事长的秦晓并不认为自己“属于强势领导的类型”，他更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力。“但这并不意味着一种弱势的风格。”
在亚洲金融风暴中受到冲击的招商局在秦晓的带领下，走上了国有企业回归现代企业制度之路，重塑强势总部；2004年到2006年，招商局的资产、收入、利润等实现了翻番增长，三年间“再造了一个招商局”；在2007年初，招商局又启动了“新的再造工程”，提出将招商局建设成为“具有国际竞争力的和谐企业”，在今后的五年间再实现资产、收入、利润等主要财务经营指标的翻番增长。
面对当下的宏观政策紧缩与国际经济秩序动荡，招商局在秦晓的带领下紧盯各行业经济周期波动。6月20日，秦晓在接受十几家媒体的采访中坚定地表示，不主张企业对外界的反应太剧烈，要看清楚(经济周期波动)，需要逐步落实。
扩张要认清经济周波
招商局在确立建设“具有国际竞争力的和谐企业”后的第一颗国际化棋子就落在越南胡志明市的边亭金星深水港。
根据2007年4月招商局与越南航海总公司签署合作备忘录，该港口初步规划首期投资3亿美元，将建设2个10万吨级集装箱泊位；项目总投资将达到10亿美元，包括6个集装箱深水泊位、物流仓储及相关产业。
这是招商局在海外的第一个码头项目，标志着港口布局国际化战略进入实质性实施阶段。该项目建成后，边亭金星港将形成300万标准箱的年处理能力。
6月下旬举行记者会时，正逢越南金融危机话题方兴未艾，在回答是否还会履约进行越南港口投资的问题时，秦晓表示，不主张企业对外界的反应太剧烈，要看清楚(经济周期波动)，需要逐步落实。
“工程不能停下来，收购项目要完成，同时控制风险。”秦晓表示，“不能简单因为宏观紧缩，就立即紧缩，任何企业都是有一定惯性存在的。”
例如港口物流行业中，港口是稀缺资源，基本上是靠腹地经济和港口自然条件结合起来。秦晓表示，如果因为宏观紧缩而完全放弃港口扩展，则可能最终安全度过下滑周期波动或者是过热经济周波，但是从此也永远丧失了获得这个资源的机会。
招商局董事总裁傅育宁认为，在世界经济放缓，国内、全球通胀高涨，每一个行业所受影响周波都不一样。比如，现在进出口贸易降低，美国经济消费下滑，对中国出口有影响，这需要在港口扩张上把握好节奏。
“但是随着石油价格的高涨，中国对进口能源依赖度的提高，在能源领域的投资，从全球范围看还是在加大力度。”傅育宁表示，“从这个角度看，我们的招商重工、船舶修理改造的市场还是有很强劲的市场支撑。”
从理念、管理工具、长期在市场中所积累的经验，以及对行业的了解，傅育宁认为，招商局可以把握好经济周期波动，能够不失时机地发展自己，同时规避国际经济环境等的不利影响。
财务模型与强势总部
谈到招商局可以把握好经济周期波动的“理念和管理工具”，则要回溯到2001年秦晓在漳州会议上迈出的一步。
彼时，踉跄走出亚洲金融危机的招商局，集团总债务仍达250.5亿港元，债务率54%，净利润只有6.56亿港元，需消化的不良资产近50亿港元，更严重的是总部的经常性现金流量仍不足以支付所承受的债务利息。
作为一个自谦是“外来人”而拥有不同看待问题角度的董事长，秦晓赞同招商局已经度过了流动性危机的看法。然而，不同的是，秦晓认为作为首要问题的财务困境并没有解决。
2001年2月，利用招商局在漳州召开工作会议的机会，秦晓专门给与会者作了一个题为“现代企业管理理论、理念与实践”的讲座。
取得了用现金流量的方式衡量财务状况的共识，将解决财务困境摆在首要位置，并制定了2~3年内的指标后，财务困境问题究竟如何解决就成为了一个方法论问题。秦晓回忆道：“当时有人提出要提高利润，有人提出变卖资产，有些人则提出控股投资。”
秦晓提出搞个财务模型，把这些指标都放进去，例如控制投资到什么程度，如何减轻财务负担等。在处理不良资产方面，变卖资产但不可以变卖核心资产。秦晓表示，(每一种方式)都会有正负影响，要找到代价最小、受益最大的方式。现在，财务模型成为招商局较常使用的工具。
“无论是集团层面，还是在各重要子公司层面，我们都有一个涵盖5年的模型。”傅育宁介绍，“这5年的模型包括涉及风险因素的负债表、现金流的负债倍数、投资规模、各项的预测等。”
秦晓掌舵招商局后，另一项理念更新的措施就是建立现代企业制度。
“回顾上世纪80年代，国有企业刚开始放权让利的时候，走了不少弯路，横向的多元化和纵向的独立法人体制并存，过度负债，盲目扩张，内部的流程和决策程序比较粗放，也造成了一些问题。”秦晓表示，“在亚洲金融风暴后都需要重新反思，回归到由现代企业制度理念指导下的机制。”
从漳州会议开始，招商局整个管理基础的建设工作可以概括为“建立一套强势总部主导下的以过程管理为特征的管理体系”。
秦晓提出要打破所谓的“独立公司就是独立的法人，要有独立的管理权和法人权”的误区。
因此，招商局在2001年明确提出，总部是战略性决策中心，子公司是经营性决策中心；总部是投资中心，子公司是利润中心或成本中心，即总部主要负责全面的资源配置，子公司负责在给定资源条件下对资源的运用，当然也包括一部分资源配置。
在制度建立后，招商局开始进行“百亿资产加减法”的资产整合。
最终，招商局确定了三大核心产业：交通运输及基础设施、金融服务、房地产开发与经营。集团资源主要集中于做强做大这几个产业，其他业务则维持运营或伺机退出。
以上整合共涉及资产总额近180亿港元，涉及企业100多家。到2003年底，三大核心业务的整合基本完成。
警惕粗放投资
对于招商局的整合，秦晓曾在2007年接受采访时表示：“多元化是历史形成的，如果重造一家公司，我们更倾向于造一家更专业化的公司。历史形成了那样的结构，我们所能做的就是把它从一个比较无限的多元变成一个有若干核心产业的多元，不要太分散。”
此时，秦晓仍着重指出，长期以来，招商局是警惕粗放式投资的。
招商局提供的材料显示，2004年到2006年，招商局总投资支出为245亿元，而2001年到2003年实际投资为70多亿元。
对此，秦晓解释，大量的项目是在2002年~2003年就确定的，落实是在2005年，这是一个投资延长过程。“我不认为招商局这两年是投资拉动。”秦晓强调。
实际上，招商局有个“两条战线”的重要提法，即：一条战线是核心产业的培育与扩张，另一条战线就是经常性利润巩固、提高。
招商局认为，经常性利润是企业生存发展之本，也是决定其竞争力的根本因素。所谓经常性利润，就是企业生产经营的利润和经常性的投资收益，不包括资产经营利润和其他的特殊收益。
“如果看我们这两年的发展，利润增加的幅度是大于总资产增加的幅度。”秦晓表示。
据悉，2007年，招商局实现年营业收入359.85亿元，增长62.35%；利润总额196.20亿元，增长114.66%；净利润109.51亿港元，增长85.77%。集团总资产达到2171亿元，年增长89.97%。
全球找“榜样”对标
在港口业务上，招商局面对的是和记黄埔、马士基以及迪拜国际等企业。“在港口业上完全是国际化竞争。”秦晓表示。
为此，招商局的每一个核心板块也都找到了与之相对标的国际企业。傅育宁表示，例如港口业务同和记黄埔、新加坡港务集团、迪拜港务集团作对比，在公路方面同一个法国政府主导的基础公路设施企业对标。
秦晓更认为，全球战略布局是参与国际竞争的重要一步。
然而以国企身份走“国际化”之路，也常会面对许多不同的问题。“国企是国家企业群体中的主力军，从经济实力讲，应该起到率先国际化的引领作用。”秦晓表示，“我一直不主张国企‘走出去’要带上政府的责任和行为，比如我不主张去海外买油田是为中国的能源战略作准备，这样就把企业行为和政府行为混淆，政府可以制订一系列政策鼓励企业这样做，但不能直接由企业承担政府的行为。”
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