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3月23日，世界贸易组织（WTO）公布的预测令人们对全球经济走势再蒙阴影——2009年全球贸易将下滑9％甚至更多，这是其创立62年来最为悲观的预测。
而全球航运量正是全球贸易的一个前瞻性指标。但2009年的全球航运情况，在A·P·穆勒—马士基集团CEO安仕年（Nils Smedegaard Andersen）看来并不乐观，“外部市场环境很困难，除了集装箱航运的低运费以外，石油和天然气运输业务也面临挑战。”3月24日，安仕年接受本报独家专访时坦承。马士基是全球最大的集装箱航运公司、拥有油轮数量最多的航运公司，旗下APM码头公司也是行业翘楚。
此前，安仕年在中国发展高层论坛上透露，今年头2个月，全球航运和物流业数据大幅下降，今年1月，马士基在中国大陆主要港口的运输量同比下降了14％，在香港地区降了23％，在新加坡下降19％。而在3月初的2008年财报发布会上，他也对未来两年国际航运市场颇为悲观。
这次来华他显得尤为低调——摆在他面前最紧迫的问题，并不是提升公司知名度，而是如何将公司从航运亏损泥潭中拯救出来。但他还是完成了去年和本报记者的约定专访。
本次专访中，他首次向媒体透露了自己上任后重组公司的思路。概括之便是“缩减”，精简机构、裁减冗员，紧缩成本开支。虽然去年通过收购一家瑞典油轮运输公司，但“我可以告诉你，2009年我们的注意力是放在如何提升现有业务竞争力，而不是买什么低价的资产。”他说。
“缩减”的一个细节是，本次专访所在的马士基集团北京办事处，三个月前从北京最贵写字楼之一的国贸大厦搬出，“成本至少能削减百万元。”有马士基员工私下告诉记者。
“缩减”尽管是2009年的主旋律，却不会是永远的基调。安仕年向记者透露，自己还是很看好国际原油运输市场，也在看有没有机会买下价值被低估的资产，“特别是在石油、天然气、集装箱航运以及海上石油天然气开发的领域。”
“你们将如何应对行业及全球经济衰退？”“Back to Basics（重新审视最基本层面），这是我们今年的口号和行动。”他说。
全球运力供大于求
《21世纪》：我在年报中注意到你对未来两年国际航运市场的预期比较悲观。你判断什么时候航运市场才会走出萧条？
安仕年：全球经济危机面前，我们面临的困难相当多。除了集装箱航运的低运费以外，石油和天然气运输业务也面临挑战，因为你知道今年原油价格比较低。我们提出一个口号“Back to Basics”——重新审视最基本的层面。
从年报看，我们集团除了集装箱业务不太乐观，其他业务的结果还是令人满意的。集装箱航运何时能够回暖？要看美国和欧洲的消费市场。如果这个不能像人们预计那样尽早实现，从长期看，中国经济也要面临非常严峻的形势。
但我要强调，目前运费面临着很大的（下调）压力，这种状况还会持续很长一段时间。原因在于全球经济的回暖速度相当慢，不可能达到像危机之前的发展速度；此外，现在运力方面是供大于求，我们担心的是竞争对手，他们订了很多船，这种情况使得运费几年中都不会攀升。
《21世纪》：你觉得哪个区域市场会率先走出萧条？
安仕年：如果从全球整体经济去判断的话，毫无疑问，中国经济将会好于其他国家，在未来几年也将如此。但说实在的，这对国际集装箱航运的推动不是很大。因为这些主要是内需，都是在中国生产、销售，为推进基础设施建设所增加的进口量，无法弥补出口减少所带来的缺口。
重组：简化管理层级
《21世纪》：去年我一直在关注你上任后对马士基集团的重组，但是你们一直没有向外界解释清楚重组思路和路径，这次能不能解释一下？
安仕年：从集团来讲，我们改组的一个总的思路，就是使各个业务单元的结构层次简化，运作更透明。第一个步骤就是让一些业务部门各自独立，精简总部高层机构。比如说，马士基航运和APM码头公司之间独立，APM码头公司可以自己决定谁为它的客户，不一定要为马士基航运服务，马士基航运也可以决定是否停靠APM码头公司的码头。
基于这样的前提，我们接下来审视了各个具体的业务部门，并进行了一些调整。我可以重点谈一谈马士基航运。
在马士基航运，我们把重点放在维护客户关系上，我们把与客户协商合同、谈判价格这样的权力下放。过去我们的组织架构是从总部到大区，再到国家，然后再到区域性办事机构，现在把大区或国家这一级取消了。比如说在中国，把马士基航运在北京的总部这一层取消，然后把人员分派到三个地区性总部——青岛、上海、香港。这使我们对客户的服务更加快捷，决策也加快了，客户也对我们的服务更加满意。
《21世纪》：削减掉的机构总数量有多少？
安仕年：就全球范围而言，在没有取消地区性总部前，我们这一层全球有2500人，取消之后管理层只有100人左右。而马士基航运通过这样的调整使人员从23000人减少到18500人。我们当然不是为调整而调整，最主要的是我们的客户能在调整后感到满意。
《21世纪》：你去年接受《金融时报》采访表示，马士基将放弃先前提出的，确保自己在重要贸易航线上是其最大竞争对手规模两倍的战略。这和重组有关系么？你们的战略在转变么？
安仕年：这个记者写的是“我们当时的想法是一定要比对手大两倍”。至少在我到了马士基以后，我们没有这样想，也没有这样做。有一点这个记者的看法也许是对的，我们过去可能过度关注了货量，而忽视了利润率，今后我们会更注意提升利润率。
2009年不再收购
《21世纪》：你提到利润率，如果航运利润率继续走低，你们会调低这块业务的比例么？是否意味着集团更多资源将投入到更赚钱的业务比如油轮上去？
安仕年：对集装箱航运来说，我们目前最主要的任务是实现盈利。作为世界最大的集装箱航运公司，我们必须在这块业务盈利，一定要有这个信心。我相信2009年我们会比对手做得更好，只是由于2009年外部市场环境很困难，所以我们显得不那么乐观。
无论是油轮业务也好、集装箱航运也好，都面临着挑战和困难，但相比之下油轮业务要比集装箱好一些。因此，我们对油轮业务的发展还是乐观的。
《21世纪》：你们最近收购了瑞典Brostrom成品油油轮公司，这是你们对油轮业务乐观的直接体现吧？你们还将加大对油轮业务的投入么？
安仕年：马士基航运是希望成为成品油油轮运输方面的领军公司，收购瑞典这家公司只是一个开始，这次收购低于市场价格，并使我们拥有的油轮数跃居全球第一。
但这并不意味着我们要把战略重点从集装箱转移到成品油油轮运输方面去。我们想始终保持集装箱行业领头羊的位置。
《21世纪》：这可以理解为，在经济危机中收购一些价值低估资产以开拓新业务么？你们还准备开拓什么样的新业务？
安仕年：我们会在合适的时机，以有吸引力的价格来收购价值被低估的资产。这要结合我们整个集团业务发展的总体规划，特别是在石油、天然气、集装箱航运以及海上石油天然气开发的领域。
我可以告诉你，2009年我们的注意力是放在如何提升现有业务竞争力，而不是买什么低价的资产。
《21世纪》：未来几年马士基在中国有什么投资计划吗？前几年你们在中国的码头投资比较活跃，这两年好像有所沉寂？
安仕年：我们在中国已经进行的各种业务还要进行下去。之前我们取消了北京总部，但前面我也解释了原因，这样的机构精简和权力下放并不意味着我们对中国的承诺有什么改变。中国在全球贸易出口方面起到了带头的作用，长期来看，我想随着经济发展，渡过目前难关以后，中国在进口方面也会日渐重要。
就码头投资而言，因为出口下降，集装箱航运业务萎缩，使得投资码头的需求，特别是对新码头的需求下降了很多，所以在这方面不会有更多的投资。
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for(var i=0;i而全球航运量正是全球贸易的一个前瞻性指标。但2009年的全球航运情况，在A·P·穆勒—马士基集团CEO安仕年（Nils Smedegaard Andersen）看来并不乐观，“外部市场环境很困难，除了集装箱航运的低运费以外，石油和天然气运输业务也面临挑战。”3月24日，安仕年接受本报独家专访时坦承。马士基是全球最大的集装箱航运公司、拥有油轮数量最多的航运公司，旗下APM码头公司也是行业翘楚。
此前，安仕年在中国发展高层论坛上透露，今年头2个月，全球航运和物流业数据大幅下降，今年1月，马士基在中国大陆主要港口的运输量同比下降了14％，在香港地区降了23％，在新加坡下降19％。而在3月初的2008年财报发布会上，他也对未来两年国际航运市场颇为悲观。
这次来华他显得尤为低调——摆在他面前最紧迫的问题，并不是提升公司知名度，而是如何将公司从航运亏损泥潭中拯救出来。但他还是完成了去年和本报记者的约定专访。
本次专访中，他首次向媒体透露了自己上任后重组公司的思路。概括之便是“缩减”，精简机构、裁减冗员，紧缩成本开支。虽然去年通过收购一家瑞典油轮运输公司，但“我可以告诉你，2009年我们的注意力是放在如何提升现有业务竞争力，而不是买什么低价的资产。”他说。
“缩减”的一个细节是，本次专访所在的马士基集团北京办事处，三个月前从北京最贵写字楼之一的国贸大厦搬出，“成本至少能削减百万元。”有马士基员工私下告诉记者。
“缩减”尽管是2009年的主旋律，却不会是永远的基调。安仕年向记者透露，自己还是很看好国际原油运输市场，也在看有没有机会买下价值被低估的资产，“特别是在石油、天然气、集装箱航运以及海上石油天然气开发的领域。”
“你们将如何应对行业及全球经济衰退？”“Back to Basics（重新审视最基本层面），这是我们今年的口号和行动。”他说。
全球运力供大于求
《21世纪》：我在年报中注意到你对未来两年国际航运市场的预期比较悲观。你判断什么时候航运市场才会走出萧条？
安仕年：全球经济危机面前，我们面临的困难相当多。除了集装箱航运的低运费以外，石油和天然气运输业务也面临挑战，因为你知道今年原油价格比较低。我们提出一个口号“Back to Basics”——重新审视最基本的层面。
从年报看，我们集团除了集装箱业务不太乐观，其他业务的结果还是令人满意的。集装箱航运何时能够回暖？要看美国和欧洲的消费市场。如果这个不能像人们预计那样尽早实现，从长期看，中国经济也要面临非常严峻的形势。
但我要强调，目前运费面临着很大的（下调）压力，这种状况还会持续很长一段时间。原因在于全球经济的回暖速度相当慢，不可能达到像危机之前的发展速度；此外，现在运力方面是供大于求，我们担心的是竞争对手，他们订了很多船，这种情况使得运费几年中都不会攀升。
《21世纪》：你觉得哪个区域市场会率先走出萧条？
安仕年：如果从全球整体经济去判断的话，毫无疑问，中国经济将会好于其他国家，在未来几年也将如此。但说实在的，这对国际集装箱航运的推动不是很大。因为这些主要是内需，都是在中国生产、销售，为推进基础设施建设所增加的进口量，无法弥补出口减少所带来的缺口。
重组：简化管理层级
《21世纪》：去年我一直在关注你上任后对马士基集团的重组，但是你们一直没有向外界解释清楚重组思路和路径，这次能不能解释一下？
安仕年：从集团来讲，我们改组的一个总的思路，就是使各个业务单元的结构层次简化，运作更透明。第一个步骤就是让一些业务部门各自独立，精简总部高层机构。比如说，马士基航运和APM码头公司之间独立，APM码头公司可以自己决定谁为它的客户，不一定要为马士基航运服务，马士基航运也可以决定是否停靠APM码头公司的码头。
基于这样的前提，我们接下来审视了各个具体的业务部门，并进行了一些调整。我可以重点谈一谈马士基航运。
在马士基航运，我们把重点放在维护客户关系上，我们把与客户协商合同、谈判价格这样的权力下放。过去我们的组织架构是从总部到大区，再到国家，然后再到区域性办事机构，现在把大区或国家这一级取消了。比如说在中国，把马士基航运在北京的总部这一层取消，然后把人员分派到三个地区性总部——青岛、上海、香港。这使我们对客户的服务更加快捷，决策也加快了，客户也对我们的服务更加满意。
《21世纪》：削减掉的机构总数量有多少？
安仕年：就全球范围而言，在没有取消地区性总部前，我们这一层全球有2500人，取消之后管理层只有100人左右。而马士基航运通过这样的调整使人员从23000人减少到18500人。我们当然不是为调整而调整，最主要的是我们的客户能在调整后感到满意。
《21世纪》：你去年接受《金融时报》采访表示，马士基将放弃先前提出的，确保自己在重要贸易航线上是其最大竞争对手规模两倍的战略。这和重组有关系么？你们的战略在转变么？
安仕年：这个记者写的是“我们当时的想法是一定要比对手大两倍”。至少在我到了马士基以后，我们没有这样想，也没有这样做。有一点这个记者的看法也许是对的，我们过去可能过度关注了货量，而忽视了利润率，今后我们会更注意提升利润率。
2009年不再收购
《21世纪》：你提到利润率，如果航运利润率继续走低，你们会调低这块业务的比例么？是否意味着集团更多资源将投入到更赚钱的业务比如油轮上去？
安仕年：对集装箱航运来说，我们目前最主要的任务是实现盈利。作为世界最大的集装箱航运公司，我们必须在这块业务盈利，一定要有这个信心。我相信2009年我们会比对手做得更好，只是由于2009年外部市场环境很困难，所以我们显得不那么乐观。
无论是油轮业务也好、集装箱航运也好，都面临着挑战和困难，但相比之下油轮业务要比集装箱好一些。因此，我们对油轮业务的发展还是乐观的。
《21世纪》：你们最近收购了瑞典Brostrom成品油油轮公司，这是你们对油轮业务乐观的直接体现吧？你们还将加大对油轮业务的投入么？
安仕年：马士基航运是希望成为成品油油轮运输方面的领军公司，收购瑞典这家公司只是一个开始，这次收购低于市场价格，并使我们拥有的油轮数跃居全球第一。
但这并不意味着我们要把战略重点从集装箱转移到成品油油轮运输方面去。我们想始终保持集装箱行业领头羊的位置。
《21世纪》：这可以理解为，在经济危机中收购一些价值低估资产以开拓新业务么？你们还准备开拓什么样的新业务？
安仕年：我们会在合适的时机，以有吸引力的价格来收购价值被低估的资产。这要结合我们整个集团业务发展的总体规划，特别是在石油、天然气、集装箱航运以及海上石油天然气开发的领域。
我可以告诉你，2009年我们的注意力是放在如何提升现有业务竞争力，而不是买什么低价的资产。
《21世纪》：未来几年马士基在中国有什么投资计划吗？前几年你们在中国的码头投资比较活跃，这两年好像有所沉寂？
安仕年：我们在中国已经进行的各种业务还要进行下去。之前我们取消了北京总部，但前面我也解释了原因，这样的机构精简和权力下放并不意味着我们对中国的承诺有什么改变。中国在全球贸易出口方面起到了带头的作用，长期来看，我想随着经济发展，渡过目前难关以后，中国在进口方面也会日渐重要。
就码头投资而言，因为出口下降，集装箱航运业务萎缩，使得投资码头的需求，特别是对新码头的需求下降了很多，所以在这方面不会有更多的投资。
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