上港集团总裁陈戌源：改制后内部整合难度更大

　　陈戊源称，由国资委直接出资入股企业，上港集团在当时还是第一家
　　“《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》等文件的出台，释放了几个重要的信号，就是通过市场化和证券化的手段，把国资、民资、外资放在同一层面竞争，国资企业也可以做好，关键是怎样做强做大。”
　　9月份上海市政府为上海国资整合召开了几次会议，作为上海市重要国资企业上港集团总裁的陈戌源也曾参加，令他欣慰的是，目前上海市正在推动的国资改革，上港集团早在五年前就已经启动。
　　改革先行一步
　　在1986年下放上海市管辖前，上港集团的名字还是上海港务局，拥有两种身份，既是码头运营商，又是港口管理者。在2003年，上港集团开始政企分开，港口管理局作为政府管理机构单独设立，作为码头运营商的企业则更名上海国际港务（集团）有限公司。
　　随后的几年，上港集团又先后完成了主辅分离、引进战略投资者以及整体上市的多项重大改革，而这些，正是最近上海市要求加强国资企业改革的具体推进步骤。
　　在政企分开没多久，上港集团就启动了引进战略投资者的工作，最终码头运营商招商局国际成为重要的选择目标。
　　2005年6月，上港集团改制成为由上海国资委直接注资控股的中外合资股份制企业，招商局国际也如愿成为第二大股东。陈戌源介绍，由国资委直接出资入股企业，当时上港集团在全国是第一家。
　　改革的节奏并没有放缓。随后的一年，集团又推动了整体上市工作。“从启动到上市只用了5个月，国家和上海市政府的全力支持和推动起了很大的作用。”陈戌源向《第一财经日报》举例，由于上市公司都要以三年盈利的业绩作为前提，而上港集团2005年才改制，能够拿到证监会的“豁免三年起期”，也为上港集团的整体上市铺平了道路。
　　2006年上港集团完成了整体上市，不仅成为港口类企业整体上市的第一家，吸收合并香港上市公司上港集箱的整体上市方式也在之后被多家企业复制。
　　“目前在资本市场上不仅有股权融资，还可以做短债、可分离债、中期票据等多种筹资方式。”对于公司的证券化方面的进一步尝试，陈戌源保持异常的清醒，“都说股权融资的成本最低，我却不这么看，如果站在投资者的角度，股权融资的成本是最高的，因为给投资者创造的回报要高于银行利息，才是对投资者的负责。”
　　相比于政企分开、改制或者整体上市，由此带来的企业内部整合的难度才是更大的。“毕竟上港旗下有50多个投资、参股公司，将上港集箱注销后，必然涉及到产业链板块的重新拆分和整合，以及公司结构的调整，很多合资公司的实际控制人也要改变。”陈戌源指出。
　　政府推动
　　陈戌源认为，上港集团改革之所以走在前面，主要是政府的推动，因为上海建设航运中心必须拥有一个强大的企业主体，此外，公司本身要保持竞争优势，做中国最大而且最强的港口，改革也必不可少，不仅要对国资负责，也要对投资人负责。
　　“我一直在考虑如何将上市公司进一步做强，虽然上海港在货物吞吐量方面已经成为全球第一，但还不能算是强港。”陈戌源透露，最近公司就在做一个课题，就是把全球知名的码头运营商做对标管理，发现上港集团与国外成熟的码头运营商差距主要在三方面，一是集团的管理理念、管理工作能力、管理人才欠缺，还不能完全适应港口发展的要求；二是码头装卸等效率上相对较低；三是运营体系化方面有差距。
　　为此，从今年开始，上港集团已经开始在转变发展方式。陈戌源告诉本报记者，在对外拓展方面，公司开始加大同其他大公司的合作，寻求更大的市场，而不再仅仅只看重自己的利益，目前，公司就在与一些大企业在各个相关方面进行商业合作的洽谈；在为客户创造更多附加值方面，公司也开始延伸产业链，从传统的港口装卸业务拓展到第三方物流服务，以及工程物流等大项目，使目前上港集团的四大业务板块（集装箱、散杂货、港口物流和港口服务）能够实现充分的联动。
　　目前，上港集团的业务重要集中在集装箱、散杂货、港口物流和港口服务四大板块，不过集装箱运输的收入占据了50％，陈戌源指出，今后会进一步提升港口物流和港口服务的占比。
　　陈戌源坦言，公司在国际化拓展方面仍面临三大挑战，首先是目前全球港口的估值居高不下，投资港口如何能够谋求投资效益，如何寻求利益平衡点需要更严谨的分析。“和黄等码头运营商项目众多，可以允许五个盈利，四个亏损，但如果只有一个项目，就要更加谨慎，以保证投资不能亏损。”
　　其次，人才方面也面临挑战，包括港口管理技术和语言能力，目前，上港集团已经请马士基在这些方面进行了三期培训。另外，投资目的地的政策审批和社会稳定性也是一大挑战，因此国际化道路一定要走得扎实，不能一蹴而就。

责任编辑：李硕，010-58678999-200

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