BCG：中企海外并购转向自发

　　波士顿咨询公司(BCG)最新报告称，民企在中资海外并购中渐占上风，但仍普遍面临机会主义倾向，决策流程缓慢，并购后整合滞后、欠缺等问题。

　　9月24日，BCG在北京发布报告《迎接中国企业海外并购新时代》，该报告基于BCG对33家过去五年内完成海外并购公司进行的调查或采访，以及对其他七八十家在过去十年中参与海外并购交易企业案例的分析。

　　报告显示，中国企业海外收购中，约六成为寻求股权控股的收购，纯粹财务性、资本性的收购相对较少。

　　民营企业正在逐渐成为海外并购的生力军。随着民企的崛起，收购动因更多从政府的外推变成企业自发，最近两年的并购案例中，民营企业的并购数量是国企的两倍。

　　并购行业的结构也发生变化。在能源和资源之外，类似消费品、TMT、房地产这些过去少有海外收购活动的行业也渐渐加入海外并购的浪潮中。

　　对于日益活跃的海外并购背后的原因，BCG合伙人兼董事总经理杨立称包括外汇管制的逐步放松；中国货币供应量的较快增长让企业手中握有很多现金；中国经济增长趋缓，美欧市场正在逐步复苏，因而企业需要走出国门，发掘更多的市场，或者把国外好的技术、产品、能力引进来，提升企业在国内的市场份额或促使中国人进一步消费。

　　报告显示，中国企业的交易完成量(即最终完成的交易数量占企业递交收购报价后向外界宣布开始收购交易数量的比例)在2013年仍为约三分之二，远低于美欧的约85%。

　　而在收购后的整合方面，只有约30%的企业认为自己的海外并购是真正成功的。主要问题包括财务负担、管理危机和文化冲突等。

　　报告举例称，中海油收购尼克森的交易，本来计划注入一百亿资产对尼克森进行重振，结果却发现进去以后哪怕是一千亿的资本注入也无法改善其业务状况。这反映在交易谈判阶段或尽职调查阶段，对收购对象本身了解不足。

　　而明基对西门子手机业务的收购，并购时有比较明确的战略目标。但是在整合阶段，明基因为与西门子在管理理念和工作流程上南辕北辙(优先考虑消费者需求与重视质量和创新)，没有很好地完成整合。

　　并购挑战

　　报告指出中国企业海外并购继续改进的一系列做法。一是并购战略不清，这一点过去更多发生在国企身上，因为很多时候是被政府推着走。现在很多民企往外走，但是也存在机会主义倾向，常常会被一些看似非常有吸引力的收购标的冲昏头脑，一时忘记了自己的并购战略和目标，先把看似很吸引力的收购标的拿到手再说。

　　报告第一作者卫一夫(Yves Willers)对财新记者表示，欧美企业在这方面会做很多工作让海外并购与自己的战略同步，有较长期的谋划，而非基于出现的并购机会。

　　不过他认为，这样的现象会逐步改变，中国现在的情况与其他国家出现过的现象很相似，德国企业在上世纪50、60年代也是看机会。中国企业管理者在过去几十年面对巨大的增长环境，犯错误的空间很大，现在增长放缓，自然会更多考虑战略、路径的合理性。

　　另一个比较大的障碍是决策流程缓慢。很多中国企业在往外走的过程中还是采取集中决策的方式。一旦对方的要求、情况发生变化，收购团队缺乏在当地作出决策的权力，仍必须由总部的一二把手来拍板。

　　相比之下，国外企业通常采取充分授权当地团队的方式，抓大放小,能够较快应对形势的变化。

　　在不少海外业内人士看来，中国出海企业普遍缺乏必要的海外经验，但是却不愿意为投行和专业机构提供的相关服务付费，卫一夫对此对财新记者称，美国企业将这部分服务视为并购活动的必要开支，可以列入并购预算；中国企业则习惯认为这是不必要的开支，能省则省。

　　在并购后整合方面，中国企业也存在较大欠缺。杨立表示，整合的有效执行要求有专业化的团队帮助公司管理层管理整个过程。很多中国企业没有相应的专业团队，只是在公司里找几个高层管理者，希望他们分10%或者20%的时间帮助看一下海外收购的案例。“但交易及并购整合管理所需要的时间、精力、专业性，远远超过一位高管10%或者20%的精力。”

　　中国企业的整合努力也相对滞后。卫一夫表示，美欧企业开始整合过程较早，在与并购对象签订协议之时，乃至之前，就开始谋划整合，为此组建项目整合小组(PMO)；中国企业则往往是等到该并购获得当地监管机构通过，才考虑谋划整合，从而失去了从签订协议到获得监管放行这段宝贵的时间。

　　在此期间，被收购企业的当地员工因为不知道自己及被收购企业的未来命运如何，过早离开公司，造成大量人才流失。

　　“这当然也是部分由于中国企业的海外并购在政治上受到更多的‘关注’，因而觉得过早投入资金和精力可能会打水漂。”他说。不过，随着中国企业，尤其是私营企业越来越受到海外尊重，其并购面临的政治风险会越来越少。

 

 

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