如今企业之间的竞争可以概括为供应链竞争，而供应链管理，正是海尔的优势。

　　竞争力是基础
　　在海尔的供应链管理体系中，最重要的理念就是强化企业的核心业务和竞争力。

　　提到海尔集团（以下简称海尔），人们最先想到的是冰箱、电视、空调等家电产品，然而对海尔业务有了解的人，最先想到的是其卓越的供应链体系。“中国供应链管理觉醒第一人”，这是业内授予海尔的封号。
　　在供应链管理上，海尔并不像一些企业那样只谈兵于纸上，而是进一步加强供应链与竞争力的融合度。从1998年开始，海尔就提出要注重供应链管理，与国际化大公司全面接轨，强化企业的市场应变能力。要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场需求。正如海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏所说：“供应链管理最重要的理念，就是企业的核心业务和竞争力。” 在海尔内部，有这样一个理念：先有市场，后有工厂。“要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。”这是海尔人达成的共识，海尔科研人员更将其概括为一句话——想出商品来。所谓想出商品，就是想出、创造出新市场。通过创造市场，引导消费，进而领先于市场。
　　在核心业务冰箱领域，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级冰箱、中国第一代豪华型大冷冻冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻冰箱、中国第一台组合冰箱，这些都是海尔制造生产的。紧接着，中国第一台宽气候带冰箱、中国第一代保湿无霜冰箱、中国第一台全无氟冰箱……每一个新品都创造了一个新的市场，一个新的消费群。
　　可以发现，海尔之所以能够构建起高效的供应链体系，完全在于有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力，把上、下游企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结盟，也正是看中了其不可替代的竞争力。

　　再以供应链为基础
　　海尔要求，要以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行重新设计和再造。

　　海尔以供应链的核心管理思想为基础，以订单信息流为中心，带动整个物流和资金流的运行，实施以“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。海尔以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程，来代替过去被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得了显著改善。
　　供应链管理中的信息流程，是企业员工、客户和供货商的沟通过程。以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件就可以进行信息交流。虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于自动化操作和处理大量数据的能力，让信息流通速度加快，同时减少了操作失误。
　　基于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个准时制生产方式（JIT），即JIT采购、JIT配送、JIT分拨，实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。目前，海尔平均每月接到6000多个销售订单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
　　为此，海尔针对自身的发展情况，做到具体问题具体分析，随着周边环境的改变，随时调整自己的供应链管理模式。
　　尤其在供应链金融延伸方面，海尔做得十分出色。海尔的供应商中有许多中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资，成本也很高。为了避免出现一时的供应链断裂，也为了切实解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押，为供应商提供融资，不仅丰富了海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，还推动了集团的流程再造。
　　随着海尔经营规模的扩大和流程再造，海尔除了不断优化内部的供应链外，在产业链上游还打破了与分供方之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地，建设以海尔为中心的产业链，引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂，建立配套工业园，而供应商可以直接参与海尔的产品设计。全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力，一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成。
　　抓住需求、赢得市场的同时，加强对可以满足用户需求的全球供应链管理，这就是海尔多年来走在行业前列的原因之一。

来源：中国航贸网(www.snet.com.cn)

作者： 翟自旺